Kerja kolaboratif telah mengalami peningkatan signifikan dalam dekade terakhir. Waktu yang diinvestasikan dalam email, pesan instan, panggilan telepon, dan pertemuan video telah meningkat sekitar 50%, bahkan melampaui 85% dari total waktu kerja dalam sebagian besar minggu. 

Perkembangan ini terus berlanjut dengan lebih pesat akibat dampak pandemi Covid-19. Akibatnya, orang-orang kini mengalami peningkatan jumlah waktu yang dihabiskan dalam pertemuan singkat yang tersebar, sementara panggilan suara dan video berkembang dua kali lipat dan penggunaan pesan instan meningkat sebesar 65%.

Sayangnya, dampaknya tidak berhenti di situ. Tuntutan kolaborasi yang semakin meningkat bahkan merambah ke jangka waktu malam dan awal pagi, yang mengakibatkan dampak yang kurang terlihat bagi para manajer. 

Namun, hal ini sebenarnya dapat menjadi hambatan serius bagi usaha organisasi untuk tetap responsif dan kreatif dalam menghadapi tantangan. 

Selain itu, konsekuensi yang lebih dalam dapat dirasakan, termasuk kemungkinan kemunduran dalam karier individu, peningkatan tingkat kelelahan, serta dampak negatif pada kesejahteraan fisik dan mental.

Menyikapi hal tersebut, organisasi progresif mengambil langkah untuk melindungi karyawan dari lonjakan permintaan kolaboratif dengan menerapkan organizational networ analysis (ONA). Sebagai contoh:

• Dua organisasi ilmu hayati telah gunakan analisis jaringan untuk mengkaji data kalender dan kurangi durasi rapat berlebih.
• Organisasi perangkat lunak global fokus pada email untuk kurangi volume, panjang, dan pengulangan cc.
• Organisasi asuransi terkemuka secara global pakai analisis jaringan untuk identifikasi karyawan kewalahan dan ajari praktik kurangi beban.
• Di sisi lain, organisasi layanan global terapkan tombol batas waktu 60 detik. Karyawan bisa istirahat sesaat sebelum kembali. Meskipun kontroversial, metode ini serupa memberi bantuan pada kesulitan.

Terlalu berfokus pada kuantitas permintaan kolaboratif mengabaikan dua pendorong utama kelebihan kolaboratif: 

1. Inefisiensi dan biaya peralihan kognitif dari budaya keluar aktif secara berlebihan. 
2. Motivasi pribadi mendorong partisipasi terlalu cepat dalam kerja kolaboratif.

Baca juga: Upaya 85% Cukup untuk Membangun Tim Berkinerja Tinggi

Mengurangi inefisiensi budaya “selalu aktif”

Kelebihan dari pendekatan kolaboratif melibatkan lebih dari sekadar peningkatan volume pekerjaan. Konsep ini membawa implikasi yang tak terlihat, namun sama-sama signifikan dalam biaya peralihan kognitif yang muncul akibat beragam tuntutan. 

Seperti yang diulas oleh kolumnis Jennifer Senior dalam The New York Times, pandemi Covid-19 telah menciptakan serangkaian “pulsa-pulsa singkat dari aktivitas selama dua menit” yang tanpa henti mengaitkan pekerjaan dengan tugas rumah, hal yang menjadi tantangan bagi banyak orang. 

Ahli psikologi kognitif telah mengungkapkan bahwa hanya merespon pesan teks dapat menghabiskan waktu pemulihan sekitar 64 detik agar kembali fokus. Studi yang dilakukan oleh Gloria Mark, seorang profesor informatika di University of California, Irvine, juga menunjukkan bahwa dibutuhkan waktu hingga 23 menit untuk benar-benar terlibat kembali dalam tugas setelah terjadi interupsi yang lebih panjang.

Meskipun latihan dapat meningkatkan kemampuan individu dalam beradaptasi dengan interupsi, harga yang harus dibayar cukup besar. Individu yang sering mengalami interupsi pada akhirnya akan menanggung beban kerja yang lebih berat, tingkat stres yang lebih tinggi, tingkat frustrasi yang lebih besar, serta tekanan waktu yang semakin mendesak. Semua ini memerlukan usaha yang lebih ekstra.

Dampak buruk pandemi Covid-19 semakin memperparah situasi. Rapat kini lebih singkat, hanya 30 menit, untuk menampung lebih banyak sesi kolaborasi dalam sehari. Penggunaan pesan instan (IM) juga ikut meningkatkan biaya peralihan kognitif. Komunikasi melalui IM sering terjadi sampai larut malam, seperti contohnya kenaikan penggunaan IM sebesar 52% antara jam 6 sore hingga tengah malam di satu perusahaan.

Selama dekade terakhir, penelitian Connected Commons telah mengungkapkan pola beban kerja kolaboratif. Hasilnya menunjukkan bahwa kolaborator yang efisien, yaitu yang memiliki dampak besar dalam jaringan kolaborasi dan menghabiskan lebih sedikit waktu daripada yang lain, mencapai hal ini melalui pengaturan struktur dalam pekerjaan mereka. 

Tujuannya adalah mengurangi biaya keterlibatan berkelanjutan, yang pada akhirnya meningkatkan efisiensi mereka sebanyak 18-24% dibandingkan dengan rekan-rekan mereka. Upaya mereka untuk mencapai efisiensi yang lebih tinggi melibatkan sejumlah praktik yang mendorong kinerja optimal. Beberapa hal yang mereka lakukan antara lain:

1. Memblokir waktu reflektif berdasarkan ritme pribadi

Bagi sebagian orang, rutinitas produktif dimulai dengan menjawab email di pagi hari, diikuti oleh blok waktu selama dua jam untuk fokus pada pekerjaan yang membutuhkan pemikiran mendalam. Namun, bagi yang lain, pendekatan yang lebih efektif adalah dengan memulai hari dengan tugas kreatif, dan menyisihkan tiga periode singkat, masing-masing selama 30 menit, untuk merespons email dan berkomunikasi.

2. Menggunakan aturan triage di email

Proses email memiliki efek yang mirip dengan tindak membalas email. Seringkali, kita merasa dorongan untuk merespons permintaan segera, terutama jika itu adalah permintaan yang bisa kita tangani dengan cepat dan efektif. 

Namun, individu yang berpengelolaan waktu dengan baik cenderung mengambil pendekatan yang berbeda. Mereka akan mengelompokkan email ke dalam kategori-kategori tertentu dan menangani mereka pada waktu yang sudah ditentukan, bukannya terus-menerus terganggu oleh aliran email yang masuk.

3. Memanfaatkan rapat “berdiri” untuk mempercepat pemecahan masalah

Pemimpin yang efisien menggunakan titik kontak mingguan untuk menangani masalah daripada mengizinkan gangguan ad hoc. Tim memposting masalah di platform kolaborasi dan diharapkan menyelesaikan sebanyak mungkin sebelum rapat. 

Seiring waktu, pemimpin menyadari jumlah masalah yang mereka tangani berkurang karena tim lebih paham siapa yang harus dihubungi untuk setiap masalah. Ini meningkatkan efisiensi dan produktivitas tim secara keseluruhan.

Tindakan organisasi yang dapat mengurangi switching cost

Perusahaan dapat mengambil langkah-langkah di lingkungan organisasi untuk mengurangi biaya peralihan yang tidak efisien dan mendukung karyawan agar sukses. Misalnya, selama awal pandemi Covid-19, platform kolaborasi seperti Zoom dan Slack menjadi sangat penting. Uber telah mengawasi penggunaan alat-alat ini dan menemukan temuan penting:

1. Peningkatan sebesar 40% dalam frekuensi pertemuan serta kenaikan sebesar 45% dalam partisipasi rata-rata dalam setiap pertemuan.
2. Peningkatan lebih dari tiga kali lipat dalam jumlah pertemuan melalui Zoom serta pesan yang dikirimkan melalui Slack.

Interaksi tersebut menyebabkan pengurangan fokus sebesar 30% (setara dengan dua jam per hari) yang seharusnya bisa digunakan untuk tugas atau proyek. Tim Uber juga menemukan hubungan kuat antara fokus karyawan dan produktivitas yang diukur melalui survei.

Data mengindikasikan adanya “perangkap” kolaborasi berlebihan, di mana orang cenderung mengadakan dan ikut dalam lebih banyak pertemuan dengan harapan meningkatkan produktivitas. Namun, ironisnya, kelebihan pertemuan ini justru mengganggu fokus waktu karyawan, yang pada akhirnya mengakibatkan penurunan produktivitas.

Uber menemukan bahwa karyawan dapat lebih efektif mengelola beban kerja dan meningkatkan kesejahteraan saat diberikan pemahaman dan alat yang dibutuhkan. Perusahaan mengambil pendekatan berfokus pada informasi dan pemberdayaan untuk menangani beban kerja kolaboratif berlebihan.

Pada akhir 2020, Uber mengadakan eksperimen dengan menyampaikan kepada sekelompok karyawan tentang pentingnya waktu fokus terhadap produktivitas, serta memberikan tips. Dampak waktu fokus ini dibandingkan dengan karyawan lain tanpa informasi serupa.

Di percobaan lain, Uber menggunakan sebuah aplikasi untuk membantu karyawan menentukan waktu fokus yang dibutuhkan dan mengatur jadwal mereka dengan optimal, seperti asisten eksekutif virtual. Ini menghasilkan peningkatan waktu fokus sekitar 20% dalam kelompok eksperimen.

Eksperimen Uber dalam tahap pengembangan menyoroti perlunya kombinasi informasi dan pemberdayaan dalam mengatasi masalah kerja berlebihan dalam kolaborasi. Meskipun informasi memberikan konteks tindakan kepada karyawan, itu saja tidak cukup karena kurangnya saluran tindakan yang sesuai. 

Intervensi spesifik seperti aplikasi untuk fokus kerja dan perancangan ruang kerja yang tepat diperlukan untuk hasil yang lebih baik. Namun, efektivitas intervensi dapat terhambat jika karyawan tidak memahami latar belakang dan pentingnya intervensi tersebut. Oleh karena itu, dukungan alat dan konteks sangat penting untuk menciptakan perubahan yang signifikan.

Pada 2021, Uber menggabungkan informasi dan pemberdayaan untuk meningkatkan kolaborasi di antara karyawan. Dengan menggunakan wawasan internal dan saran dari berbagai tim, perusahaan ini mengintegrasikan konsep kolaborasi ke dalam rapat dan komunikasi di seluruh organisasi. 

Selain itu, Uber juga memberikan sumber daya pengembangan kepada manajer dan menyebarkan informasi melalui buletin kepada para karyawan. Selama proses ini, Uber terus menyediakan alat dan aplikasi yang relevan kepada tim, semuanya bertujuan untuk mendukung usaha kolaborasi yang lebih efektif.

Baca juga: 20 Pertanyaan untuk Ditanyakan Ketika Tim Anda Stagnan

Diri sendiri juga menjadi penghambat

Disrupsi dan switching cost tidaklah menjadi satu-satunya faktor yang mendorong beban kolaboratif yang hilang dari perusahaan saat fokus hanya tertuju pada volume permintaan kolaboratif. Terdapat sumber yang kritis dalam bentuk beban berlebih yang berasal dari motivasi pribadi. 

Hal ini menyebabkan kita, dalam proporsi yang jauh lebih besar daripada yang kita sadari atau mau mengakui, menghadapi masalah beban kolaboratif berlebih karena seringkali kita terlibat tanpa kebutuhan yang jelas. 

Dalam pembahasan mengenai masalah kolaborasi berlebihan, cenderung menyalahkan faktor eksternal seperti email yang tak terkendali, serangkaian pertemuan yang tak pernah berkesudahan, tekanan dari klien yang menuntut, dan permintaan yang tidak masuk akal dari atasan. 

Namun, penelitian yang telah kami lakukan mengungkapkan bahwa sekitar 50% dari akar masalah beban berlebih ini dapat ditemukan dengan merenung pada diri sendiri.

Kita sering terjebak dalam kebiasaan berkolaborasi berlebihan, terjadi pada saat-saat sekecil permintaan muncul atau saat kita melihat peluang yang sebenarnya bisa kita tolak, meskipun seharusnya demikian. 

Pengalaman umum bagi banyak orang adalah ketika diminta untuk melakukan sesuatu, mereka tahu dengan pasti bahwa seharusnya mereka menolak. Namun, dalam sekejap, mereka berhasil meyakinkan diri sendiri mengapa mereka seharusnya melakukannya. 

Inilah yang menyebabkan mereka terlibat, hanya untuk kemudian, enam minggu berikutnya, mereka bertanya-tanya mengapa mereka tidak pernah memiliki waktu untuk fokus pada pekerjaan yang sebenarnya menarik bagi mereka.

Hasil survei mengenai dunia kerja dalam dekade terakhir mengungkapkan bahwa salah satu faktor utama yang mendorong beban kolaborasi pribadi adalah kecenderungan ini, yang juga merupakan tantangan utama untuk diubah. Motivasi mendalam dan pola kerja yang kita pelajari sejak masa sekolah dasar mendorong kita untuk terlibat secara aktif dalam kolaborasi. 

Namun, ironisnya, kelebihan kolaborasi ini dapat membawa dampak berbahaya. Meskipun memberikan rasa puas dan menguatkan perasaan relevansi kita dalam berbagai hal, pada akhirnya hal ini dapat menjadi beban yang tidak produktif.

Sebuah penelitian telah menemukan adanya motif umum yang dikenal sebagai “pemicu identitas,” yang berkontribusi pada banyak permasalahan. Hal ini menjadi penting untuk mengenali pemicu-pemicu pribadi dan mengembangkan semboyan untuk menghadapinya, dengan tujuan menghindari dampak negatif. 

Sebagai ilustrasi, seorang eksekutif sukses di Silicon Valley menganut semboyan: “Mengatakan ya pada satu hal berarti mengatakan tidak pada hal lain.” Pemimpin yang berhasil di bidang produk konsumen juga kerap kali mengajukan pertanyaan kepada diri mereka sendiri: “Apakah saya satu-satunya yang memiliki kualifikasi unik untuk menangani masalah ini?”

Dalam menghadapi hal-hal seperti ini, perlu diingat bahwa kita harus tetap waspada terhadap:

1. Pemicu identitas dan reputasi meliputi dorongan untuk membantu orang lain, kepuasan dari pencapaian, keinginan untuk memiliki pengaruh atau pengakuan, serta kekhawatiran terkait citra sebagai kolega dan kontributor yang baik.
2. Kecemasan dan kebutuhan akan kontrol memicu rasa takut kehilangan kendali terhadap proyek atau hasil, keinginan untuk kepastian, ketidaknyamanan terhadap ambiguitas, dan rasa takut ketinggalan (FOMO).

Upaya organisasi untuk mengurangi beban diri yang berlebihan

General Mills adalah contoh nyata bagaimana visi ke depan organisasi membantu karyawan atasi beban akibat kecemasan yang meningkat. Selama pandemi, peralihan ke kerja remote membawa tantangan baru bagi perusahaan ini. Karyawan harus beradaptasi dengan perubahan ini sementara lonjakan permintaan produk inti terjadi karena pembelian panik yang mengosongkan rak-rak toko makanan.

Situasi ini membentuk kerangka kerja kolaboratif yang baru bagi General Mills, berbeda dengan yang pernah dialami sebelumnya. Sebelum pandemi, karyawan rata-rata menghabiskan sekitar 21,4 jam per minggu berkolaborasi. Namun, pada akhir Juli, angka rata-rata waktu kolaborasi meningkat menjadi 25,7 jam per minggu, naik sekitar 20%. Data ini mencerminkan perubahan signifikan dalam pola kerja.

Dengan menggabungkan data mengenai pola kolaborasi ini dengan informasi mengenai pengalaman karyawan, perusahaan mulai menyadari bahwa sentimen negatif di kalangan karyawan juga mengalami peningkatan sejalan dengan lonjakan waktu kerja ini. Melalui analisis ini, mereka dapat memahami situasi tersebut dan mengambil tindakan korektif untuk menjaga agar tingkat stres dan kelelahan tidak terus meningkat.

Inisiatif ‘Take Care Tuesday’ merupakan contoh yang relevan dengan fokus pada lingkungan manufaktur dan karyawan garis depan. Inisiatif ini mengadopsi pendekatan mingguan untuk memberikan pengingat yang spesifik dan berprioritas kepada pemimpin, dengan tujuan mendukung kesejahteraan tim. 

Setiap pesan dalam inisiatif ini menekankan informasi yang perlu dikenali oleh pemimpin dan memberikan tips cepat mengenai tindakan yang harus diambil. Setiap minggu, pesan ini bergantian fokus, mulai dari perhatian terhadap diri sendiri, anggota tim, hingga aspek pengelolaan bisnis.

Sebagai contoh konkret, pesan “Take Care Tuesday” yang baru-baru ini dibagikan berjudul “Jaga Bisnis”. Pesan ini mengingatkan para pemimpin mengenai pentingnya komunikasi yang jelas dan konsisten selama periode perubahan. Pesan ini juga menyediakan beberapa kiat praktis yang “harus dilakukan”:

1. Berbagi cerita yang menginspirasi, memungkinkan orang lain membayangkan bagaimana perubahan akan membentuk arah kita ke depan dan di mana posisi kita saat ini.
2. Tetaplah menarik perhatian dan keprihatinan tim dengan menjelaskan mengapa perubahan tersebut memiliki arti yang penting menurut pandangan Anda.
3. Luangkan waktu untuk merespons pertanyaan dan mendorong momen refleksi, menciptakan ruang bagi diskusi yang bermanfaat.

Pendekatan ini untuk memberikan pengingat secara langsung, disertai dengan langkah-langkah tindakan konkret serta tautan ke sumber daya tambahan secara berkala, telah mendapatkan respon positif dari para pemimpin dan karyawan. 

Dengan memberikan panduan praktis dan terukur, “Take Care Tuesday” membantu membangun pemahaman yang lebih baik dan memfasilitasi implementasi yang lebih efektif dari konsep-konsep tersebut di lingkungan kerja sehari-hari.

Pada titik ini dalam pandemi Covid-19, sebagian besar organisasi cenderung fokus pada interaksi virtual melalui peningkatan rapat dan email. Namun, General Mills telah membedakan diri dengan kecerdasan analitis yang luar biasa. 

Mereka mengenali korelasi antara waktu yang tidak teratur dan dampak buruknya pada suasana hati serta kelelahan karyawan (koefisien korelasi 0,55). Ini menunjukkan bahwa beban kolaborasi yang berlebihan sangat merugikan kesejahteraan karyawan.

General Mills mengatasi masalah tersebut dengan membantu individu mengatur waktu mereka lebih efektif daripada sekadar menambah rapat. Mereka menggunakan data untuk membimbing tim dan individu dalam mengelola permintaan kolaborasi yang berubah-ubah. 

Strategi ini semakin penting dengan lingkungan kerja yang akan menjadi hybrid dan fleksibel di masa depan. Dengan demikian, General Mills menunjukkan komitmen pada pendekatan cerdas yang berfokus pada kesejahteraan karyawan dan produktivitas yang berkelanjutan.

Tiga tindakan utama muncul dari wawasan analitik ini:

1. Implementasi kebijakan “jumat bebas”

Para karyawan diinstruksikan untuk mengatur kalender mereka dengan memblokir waktu mulai pukul 14:00 setiap hari Jumat. Tujuan dari langkah ini adalah untuk menciptakan waktu yang terpisah secara khusus untuk fokus pada “pekerjaan mendalam”, menangani tugas-tugas yang memerlukan pemikiran mendalam, mengecek serta menjawab email, serta melakukan pengisian ulang energi. 

Dengan demikian, diharapkan para karyawan dapat lebih efektif dalam menjalankan tugas-tugas ini tanpa gangguan, sehingga meningkatkan produktivitas secara keseluruhan.

2. Meningkatkan kesejahteraan karyawan melalui pendekatan bertarget

Tindakan yang diarahkan bertumpu pada respons yang cepat terhadap masukan karyawan yang diterima dengan cermat. Salah satu langkah yang diambil berdasarkan hasil survei ini adalah meningkatkan frekuensi pesan visual dari para pimpinan senior kepada para karyawan, yang secara jelas menggarisbawahi pentingnya memberikan prioritas pada tugas-tugas yang krusial dan menjaga fokus pada kesejahteraan pribadi. 

Sebagai contoh, banyak dari para pemimpin senior ini telah beralih ke bentuk komunikasi berupa video tanpa naskah dan dialog autentik yang lebih sering terjadi dengan tim mereka (dan seluruh perusahaan). Dalam komunikasi ini, mereka menekankan pentingnya menempatkan prioritas pada tugas yang penting, merawat diri sendiri, serta mengadopsi kerangka berpikir uji-dan-pelajari.

3. Membina praktik kolaborasi yang efektif melalui intervensi

Intervensi dalam bentuk “Ways of Working” diawali dengan memberikan arahan kepada para pemimpin mengenai dinamika kolaborasi dan atmosfer di antara para karyawan. Melalui dialog ini, dimulai perbincangan tentang potensi perubahan yang dapat dijalankan oleh seluruh organisasi. 

Tahap berikutnya melibatkan sesi kelompok yang diadakan untuk setiap unit kerja. Dalam sesi ini, dipaparkan praktik-praktik yang telah terbukti lebih efektif dalam menjaga kolaborasi tetap produktif, sambil menghindarkan terjadinya beban berlebih yang mungkin muncul akibat interaksi antarpribadi.

Sebagai hasil dari langkah inisiatif ini, General Mills berhasil mengatasi risiko peningkatan beban kerja kolaboratif selama periode kerja dari rumah akibat pandemi Covid yang masih berlangsung. Hasilnya sangat menjanjikan, terutama bagi unit yang telah mengikuti sesi khusus mengenai “Ways of Working”. Tim-tim dari General Mills rata-rata mampu mengurangi waktu kolaborasi hingga delapan jam per karyawan setiap minggunya.

Baca juga: Meningkatnya Ketegangan dalam Remote Work

Tak hanya itu, kelompok-kelompok ini juga melaporkan pengurangan dalam jumlah pertemuan yang kurang produktif, sementara pertemuan yang diadakan menjadi lebih terstruktur dan terorganisir. Semua perubahan ini berhasil dicapai tanpa menimbulkan dampak negatif terhadap tingkat stres atau suasana hati para karyawan.

Pentingnya pengalaman yang diperoleh dari tim-tim ini tercermin dalam implementasinya pada pembentukan tim-tim baru serta pada upaya peningkatan efektivitas kerja tim secara menyeluruh. Langkah-langkah ini difokuskan pada meningkatkan kesejahteraan karyawan serta membantu seluruh tim di General Mills untuk menjadi kolaborator yang lebih efektif.

Kesimpulan

Beban kolaboratif yang berlebihan dirasakan oleh karyawan di segala tingkatan, menjadi hal yang sulit diatasi ketika kita beralih ke dunia kerja pasca-pandemi. 

Dalam konteks ini, penerapan analitik yang tepat memiliki potensi besar untuk mengidentifikasi efisiensi-esiensi yang signifikan dalam lingkungan kerja yang semakin terhubung. 

Organisasi unggulan yang mampu membekali karyawan mereka dengan alat-alat untuk bekerja lebih efisien dalam situasi ini, akan meraih keuntungan yang signifikan baik dalam hal kinerja maupun retensi karyawan.