Pendahuluan
Budaya perusahaan dimulai dengan sekumpulan orang di dalamnya. Sumber Daya Manusia (SDM) adalah jantung dari lean manufacturing dan intensitas adalah jiwanya. Pada Toyota, SDM menjadi departemen pusat karena memberikan masukan terpenting bagi perusahaan yaitu: pekerja.
SDM juga menjadi komponen penting yang mendukung keberhasilan lean culture pada perusahaan. Berikut pembahasan lebih lanjut mengenai lean culture mulai dari definisi, cara membentuk, hingga faktor pendukung lean culture.
Apa itu lean culture?
Budaya organisasi adalah suatu proses yang menggambarkan pengalaman dan aktivitas sehari-hari (day-to-day) anggota tim dan perilaku saat ini. Sementara itu, lean culture adalah budaya pembelajaran yang didorong oleh fokus pelanggan dan berorientasi pada peningkatan berkelanjutan (continuous improvement).
Pada lean culture, seluruh anggota tim berinteraksi secara sejajar dan saling menghormati. Sehingga tidak ada persaingan antara para pekerja.
Secara umum, budaya lean terdiri dari empat pilar yang berbeda yaitu:
- Cultural enablers – Pimpin dengan rendah hati, hormati setiap individu
- Continuous improvement – Carilah kesempurnaan, gunakan pemikiran ilmiah, flow and pull value
- Enterprise alignment – Berpikir secara sistematis, menciptakan keteguhan tujuan
- Result – Ciptakan nilai bagi pelanggan
Cara membentuk lean culture
Membentuk budaya lean adalah tentang membuat semua orang melihat pemborosan dan menghilangkannya. Lean culture mengharuskan setiap orang untuk bekerja sama. Dalam beberapa kasus, ini membutuhkan perubahan pikiran. Di sisi lain, ini lebih tentang menyepakati apa yang kita semua pahami bersama tentang pemborosan atau nilai.
Berikut adalah dua hal yang perlu dipertimbangkan saat mencoba membangun budaya lean:
Manajer harus memimpin jalan
Kepemimpinan pada perusahaan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap budaya perusahaan. Oleh karena itu, para manajer harus menjadi orang yang memimpin, membuka percakapan, dan memberi contoh.
Peran manajer di Lean adalah mengelola pekerjaan, bukan orang. Berfokus pada manajemen alur kerja juga akan menciptakan lingkungan kepemimpinan bersama, di mana setiap orang secara kolektif berkontribusi pada hasil akhir.
Mengembangkan kerangka budaya
Kerangka budaya memainkan peran penting untuk karyawan baru dan juga untuk orang-orang dalam tim yang terkadang bertanya-tanya apa hal yang benar untuk dilakukan. Hal ini menjadi panduan atau ekspektasi perilaku untuk seluruh organisasi.
Dengan membuat daftar seperangkat standar dan perilaku yang diinginkan ke dalam kerangka kerja, perusahaan menciptakan kepastian, kejelasan, dan keselarasan tentang bagaimana hal itu diharapkan dilakukan di perusahaan.
6 metode pendukung terbentuknya lean culture
Terdapat 6 pendukung terbentuknya lean culture yang masing-masing merupakan day-to-day pada perusahaan yang menerapkan lean. Berikut penjelasan masing-masing jenisnya:
1. PDCA (Plan-Do-Check-Act)
PDCA adalah empat langkah sederhana yang dilakukan untuk menghindari kesalahan dan meningkatkan proses pada bisnis. PDCA adalah aktivitas inti dari manajemen. Berikut konsekuensinya:
- Tugas seorang manajer adalah berlatih dan mengajar PDCA.
- Manajer mempraktikkan PDCA setiap hari.
- Pemikiran PDCA harus menginformasikan semua aktivitas kita mulai dari day-to day Kaizen, pemecahan masalah, hingga perencanaan strategis.
PDCA terlihat sederhana, tetapi ada banyak tingkat pemahaman yang membutuhkan waktu seumur hidup untuk sepenuhnya dipahami. PDCA paling baik dipelajari dengan melakukan di bawah bimbingan sensei yang kuat. Oleh karena itu, HR juga harus bertanya, “Bagaimana kita akan mendukung mentoring di organisasi kita?”
Lebih lanjut, berikut penjelasan dari masing-masing langkah pada PDCA:
Rencana (Plan)
Guna menentukan rencana, perusahaan harus memastikan arah dan tujuan perusahaan, serta memberikan beberapa cara untuk mencapai tujuan tersebut.
Rencana yang baik harus mencakup unsur-unsur berikut:
- 5 W dan 1 H: what, where, when, who, why, how
- Rencana pengukuran termasuk sasaran SMART (Simple, Measurable, Achievable, Reasonable, and Trackable), proses pengukuran yang tidak merepotkan, dan sistem visual untuk pemahaman bersama
Output dari perencanaan yang penting adalah bagan Gantt, rencana darurat, dan panel kontrol atau dasbor.
Melakukan (Do)
Do berisi siklus PDCA-nya sendiri, yang mencerminkan pentingnya kegiatan percontohan. Uji coba yang baik memungkinkan untuk memperkuat dan memastikan rencana sebelum diimplementasikan.
PDCA membutuhkan penilaian yang objektif atas kemampuan anggota tim sehingga tidak terjadi kesenjangan kemampuan. SDM harus memiliki gambaran konkrit tentang seperti apa “kemampuan” itu sehingga perusahaan dapat menilai kondisi saat ini dan melakukan penanggulangan.
Memeriksa (Check)
Check juga berarti konfirmasi. Oleh karena itu, perusahaan harus memutuskan mengenai beberapa hal seperti: dengan siapa harus memeriksa, apa yang harus diperiksa, kapan memeriksa, seberapa sering memeriksa, dan dengan cara apa memeriksa. Proses ini membantu perusahaan melihat segala sesuatu yang terjadi pada perusahaan.
Konsep “go see” juga fundamental, karena dapat memastikan bagaimana yang sebenarnya terjadi dan menghilangkan kemungkinan kegagalan melalui pengecekan.
Bertindak (Act)
Bertindak berarti merefleksikan kondisi setelah memeriksa dan mengambil tindakan yang tepat, melalui beberapa hal seperti:
- Standarisasi ketika hasil dan hasil proses tepat sasaran.
- Lakukan penanggulangan ketika hasil atau hasil proses di bawah standar.
Pengalaman menunjukkan bahwa kita biasanya perlu mengambil tindakan pencegahan. Dapat berupa tindakan sementara untuk menghentikan hal kecil dan penanggulangan permanen, yang mengatasi akar penyebab. Perusahaan juga harus menjaga fokus pada fase tindakan, dengan merefleksikan kesenjangan kemampuan dan kebutuhan pelatihan di masa depan.
2. Standardisasi
Seperti yang telah dibahas pada chapter sebelumnya, dalam sistem Lean manufacturing, standar adalah alat dasar yang tangguh yang untuk terus menemukan cara yang lebih baik dalam melakukan pekerjaan.
Perusahaan dapat secara bebas menulis seluruh standar yang sesuai. Rekam dan beri tanggal perubahan dan jangan mencetak ulang setiap saat. Standar harus membuat kondisi di luar standar menjadi jelas.
Misalnya, jika tempat kerja berantakan dan tidak memiliki standar, maka akan sulit untuk menemukan kelainan, seperti kebocoran di bawah peralatan. Sebaliknya, jika standar tempat kerja bersih dan memiliki standar, maka keadaan di luar standar dapat dengan cepat teridentifikasi dan diperbaiki.
3. Manajemen Visual
Manajemen visual berarti lebih banyak gambar dan lebih sedikit kata, sehingga memenuhi segitiga manajemen visual berikut:
Manajemen visual adalah bentuk presentasi publik untuk memastikan pemahaman bersama mengenai sistem kerja perusahaan. Pada Toyota, manajemen digambarkan sebagai teater dengan cara membuat acara pada shop floor untuk membuat masalah terlihat, termasuk:
- Tinjauan proses line-side
- “Lelang” keamanan atau kualitas
- Presentasi kondisi terkini di pusat informasi anggota tim
- Presentasi Hoshin Kanri
4. Kerja tim
Teamwork atau kerja tim adalah salah satu kunci dalam pencapaian tujuan. Upaya untuk meningkatkan kerja tim pada lean culture yaitu:
- Safety first. Keselamatan adalah nilai inti yang setara dengan produksi dan kualitas. Ergonomi yang buruk menyebabkan masalah kualitas dan produktivitas.
- Memberikan jaminan ketenagakerjaan.
- Semua anggota memakai seragam.
- Tidak ada kantor eksekutif dan tidak ada tembok.
- Tidak ada ruang makan eksekutif atau tempat parkir.
- Genchi genbutsu. Semangat “go see” yang memastikan bahwa manajer dan manajer senior selalu berhubungan dengan anggota shop floor.
5. Paradoks
Lean manufacturing penuh dengan paradoks yang unik dan menarik. Paradoks adalah hal-hal yang sebenarnya bertentangan dengan pendapat umum. Berikut adalah beberapa contoh dari paradoks pada lean:
- Jidoka. Hentikan produksi agar produksi tidak pernah berhenti.
- Standar berubah setiap saat.
- Produksi satu per satu lebih efektif daripada produksi batch.
- Memaksimalkan efisiensi unit tidak memaksimalkan efisiensi keseluruhan.
- Jangan membuat sesuatu kecuali pelanggan telah memesannya (pull system).
- Anggota tim, bukan insinyur industri, mengembangkan standardized work.
- Carilah kesempurnaan, meskipun kita tahu kita tidak akan pernah mencapainya.
6. Intensitas
PDCA, standarisasi, dan manajemen visual menghasilkan lean culture yang intens. Intensitas memaksa Kaizen. Kaizen adalah proses yang bertujuan untuk menghilangkan pemborosan dan limbah dari proses manufaktur melalui perbaikan kecil yang berkelanjutan.
Jika tidak ada Kaizen, beban kerja manajer Lean mungkin 90 jam per minggu. Namun, intensitas memungkinkan manajer untuk mengidentifikasi muda dan value dengan lebih mudah sehingga mengurangi jam kerja.
Manajer harus tetap dekat dengan tim dan berikan dukungan sesuai kebutuhan, namun tetap pertahankan intensitasnya. Seiring waktu, saat perusahaan menghilangkan muda, pekerjaan menjadi lebih efisien.
Kesimpulan
Lean culture adalah budaya yang didorong oleh fokus pelanggan dan berorientasi pada peningkatan berkelanjutan (continuous improvement). Dalam penerapannya, terdapat 6 faktor pendukung lean culture yang terdiri dari PDCA, standarisasi, manajemen visual, kerja sama tim, intensitas, dan paradoks.
Membangun budaya lean membutuhkan partisipasi dari seluruh komponen perusahaan sehingga dapat diterapkan secara efektif. Pengelolaan sumber daya manusia dalam perusahaan juga kini dapat dilakukan dengan mudah melalui penggunaan HCM Impact yang membantu mengotomatiskan proses pengelolaan SDM perusahaan.
Referensi
Dennis, P. (2017). Lean production simplified: a plain-language guide to the world’s most powerful production system. Crc press.